انواع سمعک از لحاظ شکل، ابعاد و نحوه قرار گیری در گوش

برند های تولید کننده سمعک، در شکل‌ها و استایل‌های متعددی، انواع سمعک را تولید می کنند که از لحاظ نحوه قرار گرفتن در گوش، شکل ظاهری و همچنین میزان تقویت کنندگی، با یکدیگر تفاوت دارند و بسته به نوع و میزان افت شنوایی، توسط کارشناسان شنوایی و سمعک، برای حل مشکل کم شنوایی شما تجویز می شوند.

برای معرفی انواع سمعک، در اینجا ما قصد داریم با انواع سمک داخل گوشی و انواع سمعک پشت گوشی آشنا شده و مزایا و قابلیات هر کدام را عنوان کنیم پس تا پایان، همراه ما باشید. برای آگاهی از قیمت سمعک, به مراکز معتبر و تخصصی مراجعه کنید.

انواع سمعک

بطور کلی می توان سمعک ها را از لحاظ شکل و محل قرارگیری آن‌ها در گوش، به دو دسته اصلی سمعک های پشت گوشی و سمعک های داخل گوشی طبقه بندی کرد. تولید کنندگان سمعک، ممکن است هر کدام از انواع سمعک را با اسامی متفاوتی عرضه کنند. که معمولا اسم آن‌ها، مخفف نام انگلیسی آن ها می‌باشد. در ادامه به طور کلی با این نام ها آشنا خواهید شد.

سمعک پشت گوشی

نام انگلیسی: Behind the Ear – BTE

در  سمعک های پشت گوشی BTE ، بدنه (پوسته سمعک) سمعک در بالا و پشت گوش شما قرار می گیرد. تمامی اجزای تشکیل دهنده سمعک شامل میکروفون، باتری، مدارات الکترونیکی و بلندگو) توسط یک پوسته پلاستیکی مقاوم محافظت می شود. صدا توسط میکروفون دریافت و پس از پردازش و تقویت از طریق یک لوله شفاف پلاستیکی به داخل گوش گوش هدایت می شود. این لوله حامل صدا از یک سمت به بدنه سمعک و از سمت دیگر به قالب گوش و یا کاف (قطعه سیلیکونی نرم که به آن Ear Tip نیز گفته می شود) متصل می شود. قالب و یا کاف کمک می کند که لوله صوتی به درستی داخل گوش قرار بگیرد.

نوع دیگری از سمعک های پشت گوشی وجود دارد که در آن بلندگو (رسیور) به جای قرار گرفتن داخل بدنه سمعک، درون مجرای گوش قرار می گیرد و توسط یک سیم بسیار باریک که به سختی دیده می شود، به بدنه سمعک متصل می گردد. به این نوع از سمعک های پشت گوشی به علت قرار گرفتن بلندگو داخل مجرای گوش اصطلاحا سمعک های گیرنده داخل گوش/مجرای گوش گفته می شود. برخی از برندهای تولید کننده سمعک عبارت “گیرنده داخل گوش – Receiver In the Ear – RITE” و برخی دیگر عبارت “گیرنده داخل مجرای گوش – Receiver In Canal – RIC” را برای این نوع سمعک بکار می برند. در ادامه به معرفی این نوع از سمعک خواهیم پرداخت.

سمعک های پشت گوشی به علت قدرت تقویت کنندگی بالا و همچنین  داشتن امکانات متنوع نظیر وجود دکمه های کنترلی مختلف بر روی بدنه سمعک جهت تنظیم بلندی صدا و تغییر برنامه های سمعک، درب باتری و تلکویل و امکانات پیشرفته ارتباطی که در مدلهای وایرلس و بلوتوث دار موجود است، یکی از پر فروش ترین و کارآمد ترین نوع سمعک به شمار می آیند. با آین وجود برخی افراد که نگران دیده شدن سمعکشان هستند، ممکن است با این نوع سمعک احساس راحتی نکنند.

معمولا شرکتهای تولید کننده سمعک، بر اساس میزان توان تقویتی سمعک، مدلهای متفاوتی را تولید می کنند. بطور مثال برای کم شنوایی ملایم تا شدید، مدل استاندارد و برای کم شنوایی های شدید تا عمیق مدل پاور و یا سوپر پاور تولید می شود. در سمعک های جدید، حتی در مدلهای سوپر پاور، ابعاد سمعک در مقایسه با گذشته، کاهش قابل توجهی داشته است.

انواع سمعک‌ پشت گوشی در رنگ بندی های متنوع برای هماهنگی بیشتر با رنگ پوست و موی شما، تولید می شوند.

پیشنهاد می‌کنیم بلاگ همه چیز درباره سمعک را برای آشنایی با قابلیاتی که یک سمعک باید داشته باشد، مطالعه نمایید

---

سمعک گیرنده (رسیور یا بلندگو) درون گوش/مجرای گوش

نام انگلیسی: Receiver in Canal – RIC / Receiver in the Ear – RITE

همانطور که قبلا هم اشاره کردیم، این سمعک ها از لحاظ ظاهری شبیه سمعک های پشت گوشی بوده با این تفاوت که گیرنده (بلندگوی سمعک) از داخل بدنه سمعک که در پشت گوش قرار می گیرد حذف شده و درون گوش (RITE) و یا مجرای گوش (RIC) قرار می گیرد. یک سیم بسیار نازک که به سختی قابل مشاهده است، بلندگو را به بدنه سمعک متصل می کند و سیگنال الکتریکی را به بلندگو منتقل می کند. بلندگو که به آن گیرنده و یا رسیور گفته می شود سیگنال الکتریکی را به صدا تبدیل می کند. برای آگاهی از قیمت سمعک, به مراکز معتبر و تخصصی مراجعه کنید.

سمعک های RIC/RITE، نسبت به سمعک های پشت گوشی، ابعاد کوچکتر و طراحی ظریف تری داشته و به راحتی درون گوش فیت می شود. این نوع سمعک را می توان برای درجات مختلفی از افت شنوایی تجویز کرد. همچنین در برخی از مدلها، دکمه های کنترلی برای تنظیم بلندی صدای سمعک و همچنین تغییر برنامه های آن بر روی بدنه سمعک برای راحتی استفاده از سمعک تعبیه شده است. این سمعک یکی از پر طرفدار ترین نوع سمعک در بین کاربران محسوب می شود.

---

سمعک های داخل گوشی – ITE

نام انگلیسی: In the Ear – ITE

سمعک‌های داخل گوشی ITE  (ITE مخفف کلمه In the Ear یعنی “داخل گوش” است)، با قالب گیری از کانال گوش، بطور سفارشی برای هر فرد در رنگ بندی ها و اشکال مختلف ساخته می شود و به همین علت به این نوع از سمعک ها، سمعکهای سفارشی نیز گفته می شود.

در انواع سمعک داخل گوش ، تمامی اجزای تشکیل دهنده سمعک درون یک پوسته پلاستیکی داخل گوش قرار می گیرد. متخصص شنوایی ابتدا از مجرای گوش شما قالب تهیه کرده و این قالب برای ساخت سمعک به لابراتوار فرستاده می شود. سمعک های داخل گوشی در اندازه ها و شکل های گوناگون ساخته می شود که طیف وسیعی از انواع سمعک ها را از سمعکهای قدرتمند و قابل دید Full Shell تا سمعک های نامرئی (IIC) در بر می گیرد.

سمعک های داخل گوشی مدتهای زیادی است که توسط سازندگان سمعک، به بازار عرضه می شود و همانگونه که ذکر شد شکلها و اندازه های مختلفی دارند و در سطوح مختلفی از امکانات و توان تقویتی در دسترس هستند. این نوع از سمعک، قبل از تولید سمعک های RIC/RITE از محبوبیت بالایی برخوردار بودند و با معرفی سمعکهای نامرئی، دوباره محبوبیت خود را بازیافتند. همچنین تولید کنندگان سمعک با ارایه امکانات پیشرفته در سمعک های سفارشی، باعث شدند که مردم به استفاده از این نوع سمعک تمایل بیشتری نشان دهند. در حال حاضر بیشتر برند های تولید کننده سمعک، امکانات بی سیم را نیز در این سمعک ها، پیاده سازی کرده اند.

انواع مختلف سمعک های داخل گوشی را می توان بصورت زیر طبقه بندی کرد:

• سمعک های داخل گوشی ITE – Full Shell
• سمعک های داخل گوشی ITE – Half Shell
• سمعک های داخل مجرای گوش – ITC
• سمعک های مینی داخل مجرای گوش – MIC
• سمعک های میکروفون داخل هلیکس – MIH
• سمعکهای کاملا داخل مجرای گوش – CIC
• سمعک های نامریی – IIC

سمعک های نامرئی داخل مجرای گوش

نام انگلیسی: Invisible In Canal – IIC

انواع سمعک نامرئی که به آن سمعک Invisible In Canal و یا سمعک IIC نیز گفته می شود، کوچکترین نوع سمعک است که با قالب گیری از مجرای گوش، در عمق کانال گوش شما قرار داده می شود و برای افت شنوایی ملایم تا متوسط در بزرگسالان تجویز می شود. یکی از بزرگترین مزایای این سمعک ها، نامریی بودن آنها است به گونه ای که کاملا از دید پنهان هستند.

سمعک های نامرئی و یا سمعک های مخفی و غیر قابل دید، چند وقتی است که وارد بازار شده اند و از آنجاییکه بیشتر افراد دوست ندارند سمعکشان دیده شود، سمعک های نامرئی طرفداران زیادی پیدا کرده است. این نوع سمعک در عمق کانال گوش قرار می گیرند و به راحتی قابل دید نیستند. ولی این جثه کوچک معایب خودش را دارد. بطور مثال ابعاد کوچک این سمعک اجازه بکارگیری تکنولوژی های بی سیم را به سازندگان سمعک نمی دهد ولی اخیرا برندهای معتبر تولید کننده سمعک، نظیر اتیکن، سیگنیا-زیمنس، استارکی، فوناک،ویدکس و یونیترون توانسته اند انواع بی سیم از سمعک های نامرئی را عرضه کنند. ازطرفی دیگر، سمعک های نامرئی برای همگان قابل استفاده نیستند. عواملی نظیر شکل مجرای گوش و همچنین اندازه آن، تعیین می کنند که آیا فرد می تواند از سمعک نامریی استفاده کنند یا خیر. همچنین افرادی که مبتلا به عفونت گوش میانی هستند نیز نمی توانند از سمعک های نامریی استفاده کنند.

در این نوع سمعک نیز مشابه سمعکهای داخل گوشی، تمامی اجزای تشکیل دهنده سمعک درون یک پوسته پلاستیکی که بر اساس قالب تهیه شده از مجرای گوش شما، ساخته شده است قرار می گیرد. اخیرا برند سیگنیا (زیمنس سابق) نوعی از سمعکهای نامریی تولید کرده است که نیاز به ساخت قالب نبوده و برای فیت شدن درون کانال گوش، از پوشش های نرم سیلیکونی به نام Click Sleeves استفاده می کند. مزیت این نوع از سمعک های نامریی اینست که شما لازم نیست برای ساخته شدن سمعک منتظر بمانید.

در سمعکهای نامریی، بلندگوی (گیرنده) سمعک در نزدیکی پرده گوش قرار می گیرد و در نتیجه مشکلات نویز باد و همچنین فیدبک (سوت کشیدن سمعک) به حداقل می رسد.

---

سمعک های کاملا داخل مجرای گوش

نام انگلیسی: Completely In Canal – CIC

سمعک های کاملا داخل مجرای گوش که به آنها سمعک‌های Completely In Cana و یا سمعک CIC نیز اطلاق می شود،  با قالب گیری از کانال گوش، کاملا داخل مجرای گوش قرار داده می شوند و برای افت شنوایی ملایم تا متوسط برای بزرگسالان تجویز می شوند.

سمعک های CIC نظیر سمعک های IIC به راحتی قابل دید نیستند و تنها از فاصله خیلی نزدیک و با دقت زیاد می توان متوجه این سمعک شد. این مدل از انواع سمعک نیز به علت ابعاد کوچکشان، دارای تکنولوژی وایرلس (بی سیم) نیستند ولی در سالهای اخیر برندهای معروف تولید کننده سمعک، توانسته اند سمعک های CIC مجهز به تکنولوژی بی سیم  را نیز تولید کنند. لازم به ذکر است که ابعاد سمعک های CIC بی سیم کمی بزرگتر از سمعک های CIC فاقد تکنولوژی بی سیم هستند. نکته جالب دیگر اینست که برخی از تولیدکنندگان حتی توانسته اند از میکروفون های جهت دار در سمعک های CIC استفاده کنند که باعث بهبود درک گفتار در محیط های پر سرو صدا و همچنین کاهش نویز محیط می شود.

میکروفون‌های جهت دار در محیطهای شلوغ و پر سروصدا، به کمک شما می آیند و شفافیت و وضوح گفتار را در این محیط ها به میزان قابل توجهی افزایش می دهند. بکارگیری تکنولوژی میکروفونهای جهت دار از طرفی دیگر باعث بزرگتر شدن ابعاد سمعک می شود ولی مزیتی که این نوع میکروفون برای شما دارد کاملا به ابعاد بزرگتر آن، می چربد.

سمعک های مینی داخل کانال Mini in Canal – MC، از سمعک های CIC کمی بزرگتر بوده ولی مجهز به تکنولوژی های بی سیم و میکروفون های جهت دار هستند.

---

سمعک های داخل کانال

نام انگلیسی: In the Canal – ITC

این مدل از انواع سمعک در قسمت پایینی گودی گوش خارجی قرار می گیرند. استفاده از این سمعک ها راحت بوده و از باتری های بزرگتر با عمر بیشتر استفاده می کنند. این سمعکها را می توان برای طیف وسیعتری از افت شنوایی در مقایسه با سمعکهای IIC و CIC تجویز کرد.

از ویژگی‌های سمعک ITC می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• سمعک‌های درون کانالی، از امکانات ویژه نظیر ولوم کنترل صدا و میکروفون‌های جهت دار بهره می برند و تنظیم آن‌ها آسانتر است
• قرار دادن این سمعک در گوش عموما راحت تر است
• از باتری های بزرگتری استفاده می کند که باعث می شود سمعک مدت زمان بیشتری کار کند و استفاده از آن نیز راحت تر باشد
• نسبت به تجمع ترشحات و جرم گوش حساس است
• ممکن است نسبت به سمعکهای نامریی و CIC، به صدای باد حساسیت بیشتری نشان دهد
• نسبت به سمعک های نامریی و CIC، بیشتر در معرض دید است

---

سمعک های داخل گوش فول شل و هاف شل

نام انگلیسی: Full Shell/ Half Shell In The Ear – ITE

سمعک داخل گوش ITE در دو نوع Full Shell که تمامی گودی گوش خارجی را پر می کنند و نوع Half Shell که نیمی از این گودی را پر می کنند، طبقه بندی می شوند و بر خلاف سمعک های نامریی (IIC)، سمعک های کاملا داخل مجرای گوش (CIC) و سمعک های داخل مجرای گوش (ITC)، از دید پنهان نیستند ولی مزایای خاص خودشان را دارند. باتری آنها دیرتر خالی می شود و کاربر می تواند با استفاده از دکمه هایی که بر روی آن تعبیه شده است برنامه های سمعک را تغییر دهند و یا صدای آن را کم و زیاد کنند. از طرفی دیگر به علت استفاده از باتری های بزرگتر و با شارژدهی بیشتر در سمعک های داخل گوشی، سمعک بدون نیاز به تعویض باتری می تواند مدت زمان طولانی در مقایسه با سایر سمعک های داخل گوشی کار کند و برای افراد سالخورده که مشکلات کنترل حرکت دست دارند و تعویض مکرر باتری برای آنها کار سختی است، سمعک های داخل گوشی می تواند گزینه مناسبی برای آن‌ها باشد.

همچنین امکانات به واسطه ابعاد بزرگتر و استفاده از باتری های قوی تر، برخی از برندهای تولید کننده سمعک، امکانات بی سیم و حتی بلوتوث را در این نوع از سمعک های داخل گوشی در اخیتار شما قرار می دهند.

نتیجه گیری

در این بلاگ تلاش کردیم تا شما عزیزان را با انواع سمعک از نظر شکل و فرم قرارگیری آن در گوش، مطلب ارائه دهیم. پس از این که گفتیم در کل چند نوع سمعک داریم، معرفی انواع سمعک داخل گوشی، انواع سمعک پشت گوشی و انواع سمعک نامرئی انجام شد و قابلیاتی که هر کدام دارند، مورد بررسی قرار گرفت و بیان شد که هر کدام، با توجه به خواسته و نیازی که مخاطب دارد، می‌تواند مفید واقع شود.

از این که تا پایان همراه ما بودید از شما سپاسگزاریم. همچنین در صورتی که سوالی در این زمینه برای شما وجود داشت، خوشحال می‌شویم آن را در قسمت نظرها برای ما به ثبت برسانید تا متخصصین ما به آن پاسخ بدهند.

منبع:

https://tilamousavi.com/hearing-aids-styles/

شناخت راهکارهای بهبود مدیریت ناب و الگوی مدیریتی مناسب

امروزه تعاون اهرم مناسبى براى توسعه اقتصادى و اجتماعى به شمار مى رود که می‌تواند در استفاده بهینه از شرایط زندگى، کار و تولید و ارتقاى سطح درآمد و وضعیت اجتماعى جامعه موثر باشد. تجـربه کشـورهاى توسـعه یافته نشان می‌دهد تـعاونی‌ها بهتریـن سازمان هایى هستند که موفق شده‌اند زمینه تجمع نیروهاى پراکنده و متفرق و در عین حال با استعداد و با انگیزه را فراهم سازند.  متأسفانه در سال‌های اخیر نیز با وجود تزریق منابع مالی، هنوز این بخش نتوانسته است جایگاه واقعی خود را در اقتصاد کشور پیدا کند. لذا به نظر می‌رسد منابع مالی تنها بخشی از مشکلات تعاونی‌ها بوده و ریشه مشکلات را باید در جای دیگر جست‌وجو نمود. به باور صاحبنظران، ریشه غالب مشکلات کشور چه در بخش تعاون و غیرتعاون به ساختار مدیریتی بر می‌گردد. مدیریت باید کاملاً علمی و مبتنی بر یافته‌های نوین مدیریتی باشد. مدیریت یک شرکت موفق نیازمند بهبود مستمر دانش و مهارتهای مدیریتی است. اینها اصول ساده و در عین حال ارزشـمنـدی هستند که بزرگ‌ترین و موفق‌ترین شرکت‌های دنیا با جدیت پیگیری و اجرا می‌کنند. بهبود مدیریت یک موضوع مدیریتی روز دنیاست که اصول و چارچوب مشخصی را برای دگرگون و متحول کردن سازمان‌ها از نظرساختار، گردش کار، شناسایی فرآیندهای اصلی و فرعی، فرهنگ سازمان و ... ارایه می‌دهد تا با استفاده از آنها بتوان سازمان‌ها را در دنیای پرتلاطم و نامطمئن امروز کارا و اثربخش کرد (فدایی و عادل، 1383) . امروزه با وجود پیدایش مکتبهای مختلف مدیریتی و تحریر کتاب‌ها و مقالات مختلف در این زمینه و همچنین تأثیر مدیریت علمی در انقلاب صنعتی و فراصنعتی، هنوز مشاهده می‌شود که بسیاری از مدیران بخش‌های مختلف، کارشناسانی (مهندسان) هستند که در رشته فنی خاصی تحصیل و تجربه دارند اما آگاهی لازم علم مدیریت را ندارند. این امر موجب تداخل وظیفه و گاهی فعالیت نامربوط و عدم تخصصی شدن و آشفتگی امور شده است. این مساله نشان‌دهنده عدم تعریف درست و شناخت صحیح از مدیر و مدیریت در جامعه است. به همین جهت مطالعات متعددی به بررسی و شناخت راهکارهای موثر بر عملکرد مدیران پرداخته‌اند. (عبداللهی حجت آبادی 1383) . جهت اطلاع از عارضه یابی منابع انسانی، به سایت دیباگ مراجعه کنید.

5 عامل سبک مدیریت، طرح‌ریزی و برنامه‌ریزی، اطلاعات و ارتباط، مدیریت زمان و تفویض اختیار در بهبود مدیریت تأثیر بسزایی دارد. (طاهرخانی1375) .  در تحقیقی در زمینه بهینه‌سازی عوامل موثر در بهبود مدیریت در یکی از صنایع درایران، رابطه معنی داری بین مدیریت تولید و بهره‌برداری با مدیریت سیستم اداری و تخصصی در آن صنعت تشخیص داده شد . (احمدی (1380) . در تحقیق دیگری در خصوص مدل‌های بهبود بهره وری نیروی انسانی با نگرش مدیریت بهره وری، مولفه‌های مختلف مدل بهره وری نیروی انسانی را ابعاد انگیزشی، رقابت، خلاقیت و نوآوری، سبک رهبری، آموزش کاربردی و عمومی، جنسیت، تجربه در شغل کنونی، تجربه در مشاغل مختلف و امتیاز بهره وری نیروی انسانی دانسته‌اند. (جعفری 1376) .  همچنین در مطالعه‌ای با هدف بررسی میزان آشنایی مدیران سازمان‌های دولتی در یکی از استان‌ها با مهارتهای سرپرستی و مدیریت و نقش آن در کارایی سازمان مشخص شد که:

تبلیغ

رشد ارزش سرمایه با سبدگردان مفید (دریافت مشاوره‌ اختصاصی و رایگان)

مشاهده

1- مدیران سازمان‌های دولتی آن استان واجد مهارت‌های مدیریتی نیستند.

2-میزان کارایی سازمان‌های دولتی استان پایین است.

3-رابطه مستقیمی بین مهارتهای مدیریتی در مدیران استان و کارایی سازمان‌های آنها وجود دارد.

4-هر چه سطح مهارتهای مدیریتی در مدیران استان افزایش یابد، میزان کارایی سازمان‌های آنها نیز افزایش می‌یابد.( فدایی1383 )

 آمارهای ارایه شده از مراجع ذی‌صلاح در خصوص وضعیت یک استان دیگر، این استان را از نظر سهم شاخص توسعه انسانی در رتبه 23، سهم سرانه تولید ناخالص داخلی در رتبه 22، همچنین سهم ارزش افزوده صنعت استان را از کل کشور 5 /0 درصد و سهم واردات و صادرات گمرکی آن را از کل کشور معادل 1/0 درصد می‌داند، در حالی که استان مربوطه 65/2 درصد از کل جمعیت کشور را دارا است. این واقعیات وضوح توسعه نیافتگی استان را نشان می‌دهند که بخشی از آن معلول ضعف مدیریتی در سطح کلان و در سطح بنگاه‌های اقتصادی استان و به تبع آن در بخش تعاون استان است . همچنین در آن استان تنها چند شرکت تعاونی موفق به اخذ گواهینامه‌های استاندارد شده‌اند که همگی از نوع اجباری هستند . این در حالی است که در برخی دیگر از استان‌ها، 15 شرکت، 5 شرکت، 10 شرکت و 23 شرکت موفق به دریافت گواهینامة استاندارد

 www.taavon.ir)) شده‌اند که البته این روند در حال حاضر افزایشی است. در بررسی‌های سطحی از وضعیت شرکتهای تعاونی یک استان، مشکلات عدیده‌ای همچون پایین بودن ارزش افزوده، بالا بودن قیمت تمام شده، بی‌کیفیتی محصول تولیدی، قابل رقابت نبودن محصولات تولیدی با محصولات مشابه خارجی، نبود استانداردهای لازم در محصولات جهت صادرات، کمبود نقدینگی، ناتوانی در قسمت‌بندی و تعیین صحیح بازار هدف، فقدان درک و شناخت درست از نیازها و رفتار مصرف‌کننده، شیوه‌های ارتباطی نامناسب (تبلیغات) با مشتریان و ذینفع‌های شرکت، نبود دانش جایگاه یابی و ایجاد تمایز در بازار، کمبود نیروهای متخصص و مدیران کارآمد در مدیریت و ... به چشم می‌خورد که به اعتقاد صاحب نظران، ناشی از ضعف در اعمال مدیریت در این شرکتها هستند. (116 تعاون – دوره جدید، شماره 2) . در حقیقت می‌توان گفت علت اصلی ناکارایی در شرکتهای تعاونی، ضعف مدیریتی است. طبق گزارش مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی، «عوامل و چالشهای مدیریتی غیرکارشناسی و نوعاً سلیقه‌ای مدیران» و « ناتوانی مدیران برای طراحی الگوی استراتژیک در توسعه و پیشبرد تحرکات تعاونی ها» از مهم‌ترین چالشهای پیش روی تعاونی‌ها هستند (مرکز پژوهش‌های مجلس شورای اسلامی، 1386) .  همچنین پایین بودن سطح تحصیلات کلاسیک و تجربه‌های روزآمد در مدیریت تعاونی‌ها را از موانع و مشکلات عدم تحقق سیاست‌های بخش تعاون می‌دانند. از طرف دیگر، الگوهای موفق مورد استفاده در شرکتهای بزرگ و مطرح دنیا (هارلی دیوید سون، دل، سونی، T&AT و ...) نشان می‌دهد که آن شرکت‌ها ضمن رعایت اصول و مبانی مکاتب مطرح شده مدیریت، فرآیند مدیریت بازاریابی را نیز با ظرافت کامل اجرا کرده‌اند و بسیاری از اصول نوپدید مدیریت بازاریابی، ناشی از ابتکارات علمی شرکت‌های نوآور و موفق جهانی است. با این تفاسیر، پیشرفت و توسعه پایدار در بخش تعاون مستلزم توانمندسازی مدیران و بهبود مهارتهای اجرایی آنها خواهد بود.  ابتدا باید دید چه عواملی منجر به عدم موفقیت و کارآمدی مدیریت شرکت‌های تعاونی شده است تا با کشف و شناسایی این عوامل، دسته‌بندی آنها همچنین تعیین درجه اهمیت هر یک، گام مفیدی در شناسایی تهدیدها و فرصتهای پیش‌روی شرکت‌های تعاونی در بعد مدیریت برداشته شود .  به‌نظر می‌رسد عوامل موثر بر موفقیت مدیریت در شرکت‌های مورد نظر باید از دو بعد اصلی مورد بررسی قرار گیرد. 1) بعد مدیریت عملکردی در شرکت‌ها. 2) بعد مدیریت بازاریابی.  هر کدام از دو بعد مذکور شامل چند بعد فرعی است. مدیریت عملکردی و مدیریت بازاریابی با برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، هماهنگی و کنترل بررسی بازار قابل تجزیه و تحلیل است. سازماندهی تقسیم کار بر حسب تخصص افراد، مشخص بودن وظایف هر فرد یا واحد، مشخص بودن نحوه ارتباط و هماهنگی میان مسوولیت‌های مختلف، کنترل نظارت بر صحیح بودن مسیر حرکت تعاونی در جهت اهداف تعیین شده، مشخص بودن ملاکهای کنترل مسیر حرکت تعاونی، هدایت تأمین نیازهای مالی کارکنان، فراهم کردن ساز وکار پیشرفت شغلی، ثبات شغلی کارکنان، هماهنگی جلب همکاری افراد توانمند و شرکتهای معتبر، هماهنگ بودن کارکنان در جهت اهداف، برقراری نظم و انضباط در شرکت، برگزار کردن جلسات هماهنگی میان واحدها و افراد مختلف، آگاهی از فناوری‌های جدید، پیگیری قوانین و مقررات دولتی و صنفی، بررسی بازار و انجام تحقیقات بازاریابی، آگاهی از عوامل تاثیرگذار بر انتخاب مشتریان، آگاهی از نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات و تدوین استراتژی تلاش برای توسعه بازاریابی، دسته‌بندی مشتریان برای ارایه خدمات و کالاهای متفاوت، تجزیه و تحلیل رقابت اطلاعات از نوع و کیفیت محصول، قیمت‌ها، شیوه عرضه و بازاریابی و شیوه‌های تبلیغی رقبای شرکت، استفاده از اقلام تبلیغاتی، بررسی امکان تغییر در قیمت، استفاده از اینترنت برای اطلاع‌رسانی، اطمینان از بهترین بودن مکان ارایه یا توزیع خدمات، تلاش برای ارایه خدمات یا تولیدات خود به گروهی خاص، شناختن مشتریان خوب و ضعیف در هر منطقه، موضع یابی تنظیم محتوای تبلیغات خود با هدف شناساندن نقاط قوت محصول یا خدمات، توجه به عرضه کالا یا خدمات دارای ویژگی منحصربه فرد، بودجه‌بندی و پیش بینی اطلاع از هزینه نیروی کار و مواد اولیه، توان محاسبه پرداختهای خود بابت مزد و حقوق کارکنان شرکت، تعیین رویه‌های کنترل ارزیابی میزان سود شرکت به منظور برطرف کردن اشکالات، کنترل تغییرات سالانه یا ماهانه درآمد خود نسبت به مدت مشابه قبل و اندازه‌گیری رضایت مشتریان از محصول یا خدمات، از جمله موارد قابل توجه است. در بین تعاونی‌هایی که در یک تحقیق مشارکت داشته‌اند، 5/25 درصد تعاونی کشاورزی، 7/32 درصد تعاونی خدماتی و 8/41 درصد تعاونی صنعتی بوده‌اند و از نظر میزان تحصیلات، 1/ 18 درصد پاسخگویان، تحصیلاتشان زیر دیپلم، 4/ 26 درصد دیپلم، 20 درصد فوق دیپلم و 5/ 35درصد لیسانس بوده‌اند. یافته‌ها در بخش مدیریت عملکردی نشان می‌دهدکه 1/39 درصد در حد کمی با مولفه‌های برنامه‌ریزی آشنایی دارند و 9/60 درصد اصول سازماندهی را در حد متوسط می‌شناسند. بیش از نیمی از مدیران تعاونی‌ها در شاخص‌های کنترل و هدایت در گروه متوسط قرار می‌گیرند در حالی که 2/ 58 درصد در حد کمی با مولفه‌های هماهنگی آشنایی دارند. یافته‌های تحقیق در بخش مدیریت بازاریابی نشان می‌دهد، بیش از نیمی از مدیران در شاخص‌های بررسی محیط کلان، تجزیه و تحلیل رقابت، آمیخته بازاریابی، تدوین استراتژی، تعیین بازار هدف و تعیین رویه‌های کنترل در گروه متوسط قرار دارند. همه این موارد نشان می‌دهد که اکثریت فعالان حوزه تعاون نیازمند ارتقاء سطح دانش آکادمیک و دانشگاهی و گذراندن دوره‌های علمی و مهارتی در حوزه‌های مختلف اعم از مدیریتی، مالی، کسب و کار، برندینگ و... بوده تا پس از آشنایی با شیوه‌های نوین فعالیت در تمام حوزه‌ها، شاهد مدیریت عالی و حرکت به سمت پیشرفت، توسعه کشور، سودآوری مالی کسب و کار، بهره مندی از سهم بالای بازار و سهم بالای اقتصاد کلان کشور و همانا مدیریت ناب در حوزه تعاونی‌ها باشیم. جهت اطلاع ازعارضه یابی منابع انسانی، به سایت دیباگ مراجعه کنید.

   شیوه ارتباط اثربخش در بازاریابی در میان تعاونی ها:

تبلیغ

✔لیوان کاغذی با چاپ برند | ایران لیوان

مشاهده

ارتباط اثربخش زمانی محقق می‌شود که فرد بتواند با استفاده از کلمات و علایم زبان بدن و سایر ابزارهای ارتباطی فرد مقابل را به هدف و مقصد خود به صورت آگاهانه سوق داده و نتیجه‌ای که مقصود نظر است را به دست آورد، مثلا مشتری را قانع کند که خرید محصول تولیدی از این شرکت تعاونی کاملا به صرفه و صلاح اوست و مشتری نیز آن را خریداری کند که شامل سه بخش است:

مرحله اول: شناخت خود – سازگاری با طبیعت

مرحله دوم: شناخت طبیعت-کشف ابزارمندی و نهایتا تکنولوژی

مرحله سوم: شناخت ماهیت شناخت – کشف فلسفه

ارتباط، به عنوان فرآیندی قدرتمند، اولین دانشی بود که انسان برای توسعه و پیشرفت خود و دستیابی به هدف متعالی‌اش یعنی رسیدن به کمال از آن بهره برد. از این منظر ارتباطات و شاخه‌های آن تاریخی به قدمت عمر بشر دارد.

بنابراین فرآیند اطلاع به عنوان مفهوم انتقال پیام بطور کلی با 8 عامل یا واحد سروکار دارد:

1) جهان هستی

2) فرستنده پیام (منبع)

3) ذخیره فرستنده پیام (گنجینه دانش، مفاهیم و اطلاعات منبع)

4) پیام پردازش شده

5) ویژگیهای پیام

6) ‌گیرنده پیام (مخاطب)

7) گنجینه مفاهیم، دانش و اطلاعات مخاطب

8) اثربخشی پیام (بازخورد)

   فرآیند انتقال پیام:

یک فرد ارتباطی از همه ابزارهای موجود جهت پیشبرد فعالیت‌های خود در راستای تحقق هدف متعالی‌اش استفاده می‌کند. از مهم‌ترین و در دسترس‌ترین ابزاری که در اختیار همه ما بدون هیچ تفاوت چشمگیری وجود دارد، حواس پنجگانه فردی است. زبان به مثابه کلمات، لحن صدا، حالات بدن و گفتار رمزگونه یکی از این ابزارهای کارآمد محسوب می‌شود.

تبلیغ

برای دریافت آموزش با تخفیف ۵۰ درصدی از فرادرس، فقط امروز فرصت داری!

دریافت آموزش

   پنج اصل مذاکره:

با رعایت این موارد می‌توانید احتمال موفقیت خود را در یک مذاکره افزایش دهید:

آماده بودن: قبل از اینکه روی صندلی خود بنشینید، مطمئن شوید که درباره نیازهای دو طرف و هریک از عوامل بیرونی که می‌توانند بر مذاکره شما تأثیر بگذارند اطلاعاتی در اختیار دارید.

متین بودن: مذاکره‌کنندگانی که عصبی می‌شوند و منفعلانه برخورد می‌کنند، نتیجه را می‌بازند. آنها که خونسرد و متین هستند، پیروز می‌شوند.

مشوق بودن: این مساله در دو چیز خلاصه می‌شود. بتوانید موقعیت خود را تشریح کنید و برای آن جلب حمایت کنید.

مصّر بودن: نه به این معنا که باید برای رسیدن به یک هدف جدال کنید. مگر اینکه تنها چاره شما این باشد. مصّر بودن به معنای آن است که شما نباید با دیدن اولین علائم مخالفت و مقاومت تسلیم شوید.

صبور بودن: اصرار بر سریع‌تر به نتیجه رساندن مذاکرات می‌تواند موجب آن شود که شما بیش از حد سازش کنید و به موفقیت‌های ناچیزی دست یابید.

   مدیریت اقتضاییContingency theory

در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می‌گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی ارزیابی شود.

وظیفه نظریه و علم تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل به وضعیت بستگی دارد. از این رو تأکید می‌شود که مدیریت موثر همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می‌پذیرد. (رضاییان، 1379، ص 69)

تفکر ناب را می‌توان در پنج محور خلاصه کرد؛ با درک دقیق این محورها و سپس با تلفیق آنها با یکدیگر، می‌توان ضمن به‌کارگیری کامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرآیندهای آن دست یافت.

تبلیغ

سئو پادشاه است! با متخصصین سئو صنعتی شریف صفحه اول گوگل باشید!

سئو سایت

این 5 محورعبارتند از:

۱) تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .:

نقطه شروع اساسی تفکر ناب، ارزش است. در حقیقت این کارکنان هستند که در فرآیند کار و از طریق ارتباط مستمر با مشتریان به ارزش‌های واقعی آنها دست می‌یابند. زیرا تنها مصرف‌کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند

۲) شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین، این موضوع شامل همه فرآیندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف در سازمان برملا می‌شود .

۳) ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

حرکت (Flow) عبارت است از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف، بدون ضایعات و بدون پسروی، از طراحی به بازار،

از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد یا در سازمان‌های خدماتی فرآیند ارایه خدمت از رضایتمندی کارکنان آغاز و به رضایتمندی مراجعین ختم شود.

برای تحقق این محور اقدامات زیر ضروری است:

عطف توجه به یک هدف واقعی: یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین یا رضایتمندی مراجعین یا تسهیل ارایه یک خدمت و... نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل، مسیرهای شغلی، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید. بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که هدررفت‌ها حذف شوند . این سه مرحله باید همزمان انجام شوند؛ این محور تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب هدررفت در جریان فرآیند کار می‌شوند و زمان انتظار تحقق نتیجه را افزایش می‌دهند، شناسایی و حذف می‌کند .

منبع:

https://www.taadolnewspaper.ir/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%A8%D9%86%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D9%87%D8%A7-46/140611-%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%AE%D8%AA-%D8%B1%D8%A7%D9%87%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D8%A7%D8%A8-%D8%A7%D9%84%DA%AF%D9%88%DB%8C-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA%DB%8C-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%B3%D8%A8

راه های بهبود بهره وری چیست ؟ | ۰ تا ۱۰۰ موارد (توضیح گام به گام )

قبل از بهبود بهره وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع، بیماری سازمان در هر سه قلمرو سخت افزار، نرم افزار و نیروی انسانی وجود دارد. تشخیص نارسایی های سازمان در قلمرو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در دو حوزه نرم افزار و نیروی انسانی دشوارتر است.

در برخی از سازمان ها از گردش کار نامناسب شکایت می شود اما در بررسی های دقیق تر به این نتیجه رسید که نا آگاهی کارکنان از جزئیات نظام گردش کار، مساله واقعی است. گردش کار نامناسب بیماری در حوزه نرم افزار است. در حالی که ناآشنایی کارکنان نارسایی در حوزه نیروی انسانی است، عکس این موضوع نیز رخ می دهد. برای نمونه از سوی مدیریت یک سازمان، کارکنان شاغل، افرادی بی علاقه به کار ارزیابی می شوند. به همین دلیل مدیریت به دنبال راهها و تکنیک هایی می رود که انگیزه کارکنان خود را افزایش دهد. این کار با پرداخت های تشویقی، قدردانی کتبی و یا گردش شغل صورت می گیرد. در صورتی که در بررسی دقیقتر می توان دریافت، گردش کار نامناسب و قوانین زائد و دست و پاگیر است که تمام توان نیروی کار را هدر می دهد. جهت اطلاع از عارضه یابی کسب و کار، به سایت دیباگ مراجعه کنید.

در نتیجه توفیق نیافتن در کار و یا توقیق اندک در مقابل زحمات زیاد آنها را خسته و بی علاقه کرده است. سازمانی را که در یک یا چند زمینه ذیل از نارسائیهای جدی بر خوردار است دچار بیماری نرم افزاری می دانیم:

1. ساختار سازمانی: این ساختار از یکسو نمایش توزیع اختیار و مسئولیت و از سوی دیگر چگونگی ارتباط بین وظیفه ها را نشان می دهد.
2. رویه کار : شامل گردش کار و دستورالعمل های انجام کار و یا اجرای کار است. گردش کار، ترتیب و چگونگی در گیر شدن واحد های سازمانی را برای انجام کار نشان می دهد.
3. تولید و توزیع اطلاعات: در مراحل مختلف فرایند عملیات یک سازمان، اطلاعات و داده ها ایجاد می شوند. تداوم موفقیت عملیات سازمان رابطه مستقیمی به میزان بهره برداری از اطلاعات و داده هایی دارد که در جریان عملیات، تولید می شوند.
4. قوانین و مقررات و آیین نامه ها: این قوانین بسیار پیچیده، دست و پا گیر و بعضا ناسخ و منسوخ یکدیگر می باشند.
5. فرایند تصمیم گیری: شامل افراد و مکانیزمهای تصمیم گیری نظیر شوراها و کمیت ها است. برخی از نشانه ها و آثار بیماری های نرم افزاری سازمان ها به شرح زیر می باشند:

• انجام کار های یکسان با گردش کاری متفاوت.
• آشنایی کارکنان با کار خود، اما نبودن نظام مشخص در چگونگی انجام کار.
• نا آگاهی کارکنان از محتوای کار همکاران و نبودن احساس رابطه منظم بین کار آنان با دیگران.
• وجود طرح ها و ایده های نیمه کاره و رها شده.
• یکسان نبودن توزیع کار بین کارکنان و تفاوت بین حجم کار افراد هم رده.
• اختلال و مشکلات ناشی از تغییر برخی مدیران و کارکنان.
• وجود سو تفاهم در تماس های کتبی و شفاهی برای انجام کار.
• زیاد بودن تعداد بخشنامه ها و دستورات منسوخ.
• یکسان نبودن سرعت انجام کار های مشابه.
• روشن نبودن مسئولیت ها و اختیارات.
• منطبق نبودن سیستم ارتقا مبتنی بر شایستگی.
• بی توجهی به صلاحیت و شایستگی فنی و حرفه ای افراد.

بهره وری و سیستمهای سازمانی

راههای متفاوتی وجود دارد که به توسعه و افزایش بهره وری منتهی می شود. راههای زیر را می توان برای کارخانه ها مطرح نمود:

• بهبود جانمایی تاسیسات، تجهیزات و ماشین آلات کارخانه. جهت اطلاع از عارضه یابی کسب و کار، به سایت دیباگ مراجعه کنید.
• بهبود برنامه نقل و انتقال و حرکت مواد در داخل و خارج کارخانه.
• ایجاد تغییرات و تعویض در تجهیزات و تاسیسات و استقرار یک نظام پیشگیری و نگهداری.
• توسعه و بهبود در محصولات.
• بهبود در فرایند عملیات و جریان تولید.
• مکانیزاسیون و اتوماسیون.
• ایجاد سیستمهای تشویق و تنبیه.
• سیستم های مناسب پرداخت حقوق و دستمزد، پاداش بر اساس امتیازات و بهره وری.
• برقراری دوره های آموزشی با توجه به مشکلات واقعی در عمل.
• توسعه و بهبود برنامه ریزی تولید و فروش.
• رشد و یادگیری در سازمان.
• نگرش استراتژیک به مسائل سازمان.
• نظام نظارات، سنجش و ارزیابی عملکرد در سازمان.

در این میان جلوگیری از اتلاف مهم است. هر گونه فعالیتی که به بهبود بهره وری کمک نکند اتلاف به شمار می رود. اتلاف غالبا موجب افزایش هزینه محصول نهایی می گردد. اتلاف را می توان به ۵ گروه طبقه بندی نمود:

الف- اتلاف در جریان تولید

این پدیده زمانی رخ می دهد که از مواد خام و نیروی انسانی بیش از حد لازم استفاده کنیم و کالاهای نیم ساخته را انبار کنیم. تولید مازاد بر تقاضا باعث می شود هزینه های انبار داری، حمل و نگه داری و کاغذ بازی افزایش یابند.

ب- اتلاف ناشی از ضایعات

ساختن قطعات ناقص موجب هدر رفتن منابع می شود و باعث می گردد هزینه دوباره کاری افزایش و تفکیک قطعات خوب و بد دقت بیشتری ببرد.

پ) اتلاف ناشی از زمان انتظار و تاخیر

از کار افتادن ماشین ها، قطع شدن جریان برق، نرسیدن به موقع مواد اولیه و عدم توازن در خط تولید موجب افزایش هزینه ها و زمان تولید می شود.

ت- اتلاف ناشی از حمل و نقل

باید تا جایی که ممکن است با طراحی سالنهای تولید و استقرار ماشین آلات در جای مناسب میزان جابجایی قطعات، مواد و انسانها را به حداقل رساند.

ث- اتلاف ناشی از فرایند و حرکات غیر ضرور

با استفاده از سوالات کلیدی چه کاری، به چه دلیلی، کجا، کی، توسط چه کسی و چگونه، فرایند کار را مورد بررسی قرار داده و با حذف مراحل زائد، ترکیب، تجدید فرایند و ساده سازی، فرایند را بهبود بخشیم. مهندسی مجدد از روشهای کارآمد در بهبود سیستم ها و روش ها است. استفاده از علوم کارسنجی و روش سنجی به جلوگیری از اتلاف در فرایند کمک شایانی می کنند.

مطلب مرتبط : بهره وری چیست و به چه معناست؟ (تعریف | معنی در ایران)

برنامه ریزی برای بهبود بهره وری

برای رسیدن به بهبود در بهره وری باید برنامه ریزی کرد. غالبا برنامه ها بدلیل اینکه به زبان افرادی که باید آنها را به اجرا در آورند نوشته نمی شوند و دستورالعمل اجرائی مطلوبی ندارند، به شکست منتهی می شود. برای طراحی یک برنامه کامل و جامع بمنظور نیل به بهبود در بهره وری باید مراحل و مراتب فوق را تعقیب کرد:

1. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان یا شرکت.
2. طراحی برنامه بهبود در بهره وری.
3. ایجاد انگیزه و آگاهی لازم نسبت به بهره وری.
4. اجرای برنامه.
5. ارزیابی برنامه

اولین مرحله در یک برنامه ریزی جهت بهره وری، تجزیه و تحلیل کامل موقعیت است. برای این منظور به نکات زیر توجه می کنیم:

1. پایین بودن انگیزه در میان کارکنان می تواند یکی از علل کاهش بهره وری در یک شرکت یا سازمان باشد.
2. افزایش در هزینه های تولید و بازاریابی یک محصول یا خدمت علت معمولی کاهش بهره وری در بسیاری از شرکتها است.
3. ضایع کردن منابع نظیر مواد، زمان، کار و پول ممکن است منجر به کاهش بهره وری گردد.
4. تاخیر در تحویل محصولات و خدمات منجر به کاهش بهره وری می گردد. اگر شرکتی در زمان مقرر نسبت به تحویل کالا یا خدمت به مشتریان کوتاهی کند مشتری به دنبال فروشنده دیگری خواهد گشت.
5. باید به روابط رسمی و غیر رسمی شرکت که سبب تضعیف روحیه و ناکامی کارکنان می شود توجه داشت. چون یکی از مهمترین عوامل کاهش بهره وری حل نکردن این اختلافات است.
6. قصور شرکت در حفظ و بهبود دستیابی به آخرین پیشرفت ها در صنعت می تواند منجر به کاهش بهره وری شود.

طراحی برنامه های بهبود در بهره وری

باید روشهای گوناگون رسیدن به اهداف تعیین شده در سطوح مختلف سازمان از طریق تشکیل جلسات گوناگون برای افراد، آنها را برای کشف راههای بهتر بهره وری به کمک طلبید. هنگامیکه راه کار درست انتخاب می شود باید برای موثر شدن آن، برنامه و پروژه هایی طراحی نمود که بتوان به هدف بهره وری دست یافت. مثلا اگر آموزش کارکنان به روشهای موثر و بهتر راه کار منتخب است لذا برنامه باید شامل روش، محتوا، هزینه و دیگر جزئیات مربوط به آموزش باشد.

آگاهی از میزان و اهمیت بهره وری

پیش از اینکه هر برنامه بهبود بهره وری توسط سازمان به اجرا در آید باید کارکنان در همه سطوح سازمان را از اهمیت بهره وری و نیاز به آن آگاه کرد. تحمیل هر برنامه به کارکنان به هر شکل که باشد محققا منتج به رنجش و خشم آنان خواهد شد. در این مرحله باید کلیه اطلاعات مربوط به برنامه های پیشنهادی بهبود در بهره وری به اطلاع همه شرکت کنندگان در برنامه و افرادی که بنوعی در ارتباط با آن قرار می گیرند برسد.

مطمئنا تا اندیشه بهره وری را از طریق آگاهی دادن به کارکنان در آنها بوجود نیاوردیم، هرگز نخواهیم توانست تعهد لازم در اجرای برنامه بهبود در بهره وری را در آنان ایجاد کنیم و بدون وجود تعهد نیز قادر نخواهیم بود بهبود بهره وری دست یابیم.

برنامه آگاهی دادن می تواند معیارهای خاصی برای بهبود به طرق زیر داشته باشد:

1. تهیه اطلاعات لازم در مورد برنامه های بهبود در بهره وری برای رسیدن به منابع مشترک و کارکنان.
2. فراهم کردن کانالها و بحرانهائی برای بازخورد و رفع اشکال.
3. انتخاب رسانه های متعدد برای انتقال آگاهی و بدست آوردن بازخورد.
4. اقدام برای تحقیق و تفحص برای تشخیص عکس العمل های اولیه نسبت به برنامه ها و دریافت پیشنهادات.

اجرای برنامه های بهبود

پس از اینکه شرایط مناسب برای اجرای برنامه بهره وری پس از دادن آگاهی لازم به کارکنان بوجود آمد، شرکت زمینه اجرای برنامه های بهبود را مورد بررسی قرار خواهد داد. در صورتیکه امکان داشته باشد بهتر است برنامه را در یک سطح کوچکتر به اجرا در آورد تا مشکلاتی را که ممکن است در عمل بروز کند مشخص شود. مثلا اگر شرکتی تصمیم بگیرد که از فعالیتهای گروه کوچکی نظیر دوایر کنترل کیفیت برای بالا بردن بهره وری استفاده کند ممکن است تعداد اندکی از افراد کار آموزش و تعلیم را برای اداره کردن این دوایر آغاز کنند.

در مراحل اولیه، نظارت دقیق برای شناسائی و بر طرف کردن بعضی از مشکلات عملی ضرورت دارد. برنامه بهبود در بهره وری باید گام به گام و منظم و با تعیین یک چارچوب زمانی برای هر گام اجرا شود. اگر هدف بالا بردن بهره وری از طریق دوایر کنترل کیفیت باشد اجرای برنامه مستلزم موارد زیر خواهد بود:

1. اعلام حمایت مدیران سطوح بالا.
2. تشکیل یک کمیته هدایت کننده.
3. آغاز یک برنامه آموزش برای نشان دادن اهمیت دوایر و نیاز به کارکنان.
4. دعوت از داوطلبان برای تشکیل دوایر.
5. آموزش اعضا دایره.
6. تشکیل دوایر.
7. فراهم کردن فرصتی برای شناخت مدیریت.
8. معرفی و شناساندن اعضا شرکت کننده به عموم.

برنامه های بهره وری: تکنولوژی

مکانیزه یا خودکار کردن راهی برای افزایش بهره وری است. امروزه در زمینه های مهندسی، پزشکی، ساخت و صنایع خدماتی، تجهیزات تجهیزاتی جدیدی را مشاهده می کنیم که کار صدها نفر را انجام می دهند. کامپیوتری کردن اطلاعات بایگانی، پردازشها و روشهای انجام کار، منشا بهبود قابل توجهی در این راستا می باشند. رایانه ای کردن و استفاده از تحویلداران ماشین خودکار در معاملات بانکی راحتی و آسایش قابل قبولی برای ما به  ارمغان آورده است. در اداره های پلیس، سیستم پیک و روش تشخیص مظنون و سیستم کارگزینی و ادراه مجهز به رایانه، در بهبود بخشیدن بهره وری بسیار موثر است. در بخش خدمات کشوری، رایانه در انجام کارهای راهوار و یکنواخت مفید می باشد. لذا نیروی انسانی کمیاب را برای استفاده در انجام وظایف دیگر آزاد می کند. در یکی از ادرات دولتی ورود رایانه در نظارت بر پروژه ها تفاوت زیادی در بهره وری بوجود آورد. پیش از معرفی رایانه، پروژه ها توسط یک سیستم کارتی نظارت می شد که هم کند عمل می کرد و هم غیر کارا بود. اعمال این روش جدید منتج به مزایای زیر می گردد:

1. نظارت دوره ای قبل از مرتب کردن کارها.
2. دسترسی آسان به اطلاعات.
3. دسترسی به اطلاعات و استفاده بیش از یکبار از آنها.
4. تهیه خلاصه های ساده تر از پروژه ها و مرور بر آنها.

سهیم شدن در سود حاصل از بهره وری

بهبود در بهره وری نیاز به تلاش تقریبا تک تک افراد کشور دارد. بنابراین عادلانه خواهد بود اگر هر گونه سودی که بهبود در بهره وری بدست می آید بین کسانیکه در کسب آن دخیل بوده اند سهیم شوند. تعدادی از افراد و کارکنان و گروهها و موسسات با استفاده از منابع و تلاش خود برای تولید کالاها و خدمات در سرنوشت یک سازمان تجاری سهیم هستند. این افراد یا گروهها و موسسات را می توان بشرح زیر بر شمرد:

1. سهامداران – پوب خود را در سازمان سرمایه گذاری می کنند.
2. مدیریت – از منافع سازمان حراست می کنند.
3. کارکنان – تلاش و مهارت خود را در سازمان بکار می گیرند.
4. موسسات مالی نظیر بانکها – دوام و دیگر خدمات مالی ارئه می دهند.
5. دولت – تاسیسات زیر بنایی ایجاد می کند.
6. مصرف کنندگان – کالاها و خدمات تولید شده توسط سازمان را خریداری می کنند.
7. کسانیکه زمین، ماشین آلات و انبار کالا به سازمان اجاره می دهند.

هنگامی که بهره وری افزایش می یابد، اشخاص مذکور چه بدست می آورند:

1. سهامداران سود بیشتری بدست می آورند.
2. دولت مالیاتهای زیادتری وصول می کند.
3. موسسات مالی بهره بیشتری بایت وامهای اعطایی خود می گیرند.
4. مدیران امتیازات ارزنده تری بدست می آورند.
5. کارکنان حقوق بیشتری می گیرند.
6. موجران اجاره بیشتری می گیرند.
7. مصرف کنندگان محصولات و خدمات با کیفیت بهتر و قیمتهای معقول تری می خرند.

راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام را برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد، این راهبرد عملکرد سیستم را مشخص کرده و ضمن آنکه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می کند.

هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درک موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یک واحدهای سازمان.

ساختار اساسی افزایش بهره وری

الان لالر چهار مرحله عمومی را برای همه فرآیندهای افزایش بهره وری مطرح می کند:

الف -پذیرش
باید نیاز به تغییر و بهبود در سازمان پذیرفته شود.

ب- تصمیم
پس از قبول ایجاد تغییر باید در مورد آن تصمیم گرفت.

ج- اجاره
باید فرصت انجام تصمیمات وجود داشته باشد.

د- اقدام
اجرای عملی طرحها برای افزایش بهره وری باید هدف نهایی باشد.

برنامه های بهبود بهره وری (PIP)

در این قسمت تنها به ذکر دستور العمل هایی برای ارزیابی برنامه هی بهبود بهره وری می پردازیم:

الف – در نظر گرفتن یک چارچوب زمانی برای بهبود در بهره وری، وسیله کنترل موثری است.

ب- یک نظام خوب ساده گزارش دهی برای بازدیدها و تجدید نظر های دوره ای ضروری است. باید گزارش دهی مربوط به اطلاعات ضروری، اشکال خاصی طراحی شود که مناسب با نیازهای بهبود بهره وری باشد.

ج- یاید جلسات منظمی برای تجدیدنظر در پیشرفت برنامه در سطوح واحد، بخش با اداره تشکیل شود.

د- باید در برنامه، حوادث و مسائل اجتماعی را در نظر گرفته بطوریکه بتوان در جریان پیشرفت برنامه با هرگونه حادثه پیشبینی نشده برخورد کرد و آن را از میان برداشت.

ه- باید در مراحل سرکشی و ارزیابی واقعیتها را در نظر گرفت.

زمان بکار گیری برنامه های بهبود

برای بکار بردن برنامه های بهبود بهره وری به طور موثر تر برخی شرایط مطلوب باید وجود داشته باشد. از جمله آنها موارد زیر است:

• فشار برای تغییر
• دخالت افراد سطح بالا
• تشخیص و مشارکت
• ابداع راه حلهای جدید
• آزمایش راه حلهای جدید
• تجدید نیرو از نتایج مثبت.

عناصر اصلی برنامه های بهبود بهره وری

1. تعهد مدیریت عالی
2. وجود یک سازمانی متعهد به اجرای برنامه
3. درک و آگاهی کامل سطوح مختلف سازمان از اهداف برنامه
4. ارتباط باز میان عناصر ساختاری سازمان
5. نشان دادن منافع حاصل از بهره وری توسط یک سیستم
6. برقراری ارتباط میان برنامه و فرایند اندازه گیری
7. تناسب نیازها با برنامه ها
8. استقرار فرایند نظارت، ارزیابی و باز خور

چهارده دستور العمل برای بهبود بهره وری

این بحث راجع به چهارده نکته اساسی است که در بهبود بهره وری مدیریت مطرح است. مدیرانی که می خواهند بهره وری شرکت خود را بالا ببرند می بایست به این نکات با دقت بیشتری توجه کنند و بیشتر از پیش این مهم را تعقیب نمایند. این نکات که تقریبا همه به صورت امری بیان شده اند، خطاب به مدیران ارشد است، زیرا آنان اهرم اصلی بهره وری هستند.

1. برای دراز مدت برنامه ریزی کن نه برای ماه یا سال آینده
2. به صرف کیفیت کالای خود از خود راضی باش.
3. برای فرایند تولید خود یک سیستم کنترل کیفیت آماری ایجاد کن و از عرضه کنندگان مواد اولیه خود نیز این کار را بخواه، حتی اگر هزینه بیشتری را در کوتاه مدت متحمل شوی.
4. فقط با چند عرضه کننده مناسب مواد ارتباط داشته باش.
5. همیشه این سوال را از خود بکن: آیا مشکلات من در سیتسم از یک بخش خاص تولیدی است یا ناشی از تمام فرایند تولید؟

برای داشتن بهره وری بالاتر احتیاج به شناخت مسائل آن است. شناخت هر مساله نیز سه گام اساسی دارد:

الف- برخورد با مساله
همیشه سعی کنید با مسائل تولیدی خود از نزدیک برخورد کنید زیرا فکر کردن راجع به آن بهتر و سهل تر خواهد بود.

ب- احساس مساله
مدیر بعد از برخورد باید حس کند که مساله تا چه حد جدی است. زیرا بعد از احساس مساله است که مدیر متوجه می شود که خطر جدی در کجای سیستم اتفاق افتاده است.

ج- درک مساله
پس از این دو مرحله مدیر اکنون می تواند مساله بوجود آمده در سر راه بهره وری را درک کنند و بداند که به چه قسمت هایی از سیستم تولیدی اش ممکن است آسیب برساند. به عبارت دیگر این جا مدیر به مرحله تجزیه و تحلیل و درک مساله و اثرگذاری آن بر نقاط دیگر سیستم رسیده است. با فکر بازتر و ضمیری آماده می تواند راه حلهای موجود را فهرست کند و بعد با ارزیایی عقلایی – منطقی، گزینه بهتر را با توجه به شرایط انتخاب کند.

1. کارگران خود را برای انجام خواسته های خود آموزش دهید.
2. کیفیت کار سرپرستان تولید را بالا ببرید
3. ترس را از خود دور کنید
4. دوایر تولیدی خود را تشویق کنید به جای تمرکز بر هدفهای بخش خود، با یکدیگر کار کنند.
5. غرق در هدفهای کمی مانند شعار عمومی ضایعات صغر نشوید
6. از کارگران انجام کار با کیفیت عالی را بخواهید نه حاضر شدن به موقع و خروج به موقع از محیط کار.
7. کارگران و کارکنان خود را برای درک روشهای آماری آموزش دهید
8. کارگران خود را برای فراگیری مهارت جدید مورد نیاز آموزش دهید
9. مدیریت مالی شرکت را مسئول اجرای این سیزده اصل کنید.

برنامه ریزی برای بهبود بهره وری در سازمان

به عنوان یک مشاور بهبود بهره وری باید در سازمان مورد مطالعه خود موضوعات زیر را با رده های مختلف مدیریتی بحث کنیم و در میان بگذاریم:

• میزان آمادگی سازمان در راه اندازی و اجرای سیستم بهبود بهره وری

1. عوامل موثر محیطی بر سازمان
2. میزان شدت رقابت از طرف رقبای داخلی و خارجی
3. اهمیت طراحی و داشتن یک برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از آن در عمل
4. توجه و تمرکز به رضایت مشتریان و ارباب رجوع
5. مسئولیت در قبال جامعه و اخلاق
6. میزان مشارکت کارکنان و انگیزه آنان برای بهبود و یادگیری سازمانی به طور مستمر با اجرای پروژه بهبود بهره وری

اجرای برنامه های بهبود بهره وری برای تحقق اهداف

هر برنامه، سناد مکتوبی است که مانند یک نقشه آماده برای اجرا است. برنامه های بهبود، مانند نقشه هاند که باید بر پایه تحلیل شرایط موجود بهره وری که از محاسبه شاخص ها حاصل شده است طراحی و تنظیم شوند.

ماهیت فعالیت های اجرایی برای انجام برنامه های بهبود بهره وری

در اجرای یک برنامه بهبود بهره وری دو گونه فعالیت کلی باید انجام داد:

1. انجام هر مرحله و گام های مربوط به آن
2. کنترل و مدیریت فعالیت های پیش بینی شده برای جلوگیری از انحراف های انسانی، زمانی و مالی و همچنین رعایت استاندارد های لازم در انجام هر فعالیت

عوامل و شرایط مورد نیاز برای اجرای برنامه های بهبود بهره وری

1. بستر سازی لازم فرهنگی برای ایجاد آمادگی اجرای برنامه
2. ارائه آموزش های لازم مهارتی
3. تشکیل تیم های اجرایی و تقسیم کارهای مناسب
4. استقرار سیستم های نرم افزاری مدیریت و کنترل برنامه بهبود
5. تهیه و تخصیص منابع مالی لازم
6. زمان بندی مرحله ای فعالیت های لازم
7. تعیین هزینه هریک از مراحل اجرایی و فعالیت های مربوط

شیوه های مدیریت و کنترل برنامه های بهبود بهره وری

با توجه به سطح طرح، برنامه و پروژه باید گفت به شیوه های گوناگون می توان فعالیت های بهبود را کنترل و مدیریت کرد، اما در هر حال به فعالیت های زیر نیاز هست:

1. ایجاد سازمان ویژه برای مدیریت و کنترل برنامه بهبود بهره وری
   تجربه نشان می دهد که سازمان های ماتریسی با توجه به وسعت و گسترشی که دارند می توانند برای اجرای برنامه های بهبود بویژه پروژه ها مناسب تر باشند.
2. آموزش ویژه افراد برای مدیریت پروژه های بهبود بهره وری
   باتوجه به اینکه برنامه های ویژه حالت ویژه ای دارند شیوه اجرا، کنترل و مدیریت آنها تفاوت هایی با دیگر برنامه ها دارد، لذا لازم است افرادی را برای مدیریت و کنترل پروژه های بهبود آموزش داد.
3. تعیین نقاط حساس در کنترل برنامه های بهبود بهره وری
   شناخت مرحله ای این نقاط و کنترل آن ها تضمین لازم را برای تحقق اهداف بدست می آید.
4. تعیین اهداف مرحله ای در اجرای برنامه بهبود بهره وری
   همواره باید برنامه های راهبردی کلان را به برنامه های خرد عملیاتی در مقیاس کوچک زمانی تقسیم کرد.
5. با توجه به تفاوت های فردی افراد از نظر انگیزشی و متناسب سازی نظام انگیزشی
   آدم ها را نمی توان با استفاده از محرک های یکسانی برانگیخت. افراد على رتمم دارا بودن نیازهای مشترک با روش های گوناگون ارضا می شوند، اگر در فرآیند اجرا شیوه های یکسانی از نظر انگیزشی در نظر گرفته شود ممکن است میزان کارآمدی آن ها در عمل موثر نباشد.
6. بهره گیری از افراد با سطوح انگیزشی یا برای فعالیت در اجرای برنامه
7. تیم سازی برای اجرای برنامه های بهبود بهره وری

بسیاری از برنامه های بهبود نیازمند مشارکت افراد گوناگون از بخش های متفاوت سازمان و جامعه دارند، لذا جدای از تفاوت میان (گروه) و (تیم) ، نیاز به تیم های ویژه وجود دارد که تشکیل آن ها مراحلی دارد. برای اثربخشی هرچه بیشتر باید در تیم سازی به نکته های زیر توجه کرد:

• برگزاری جلسه های توجیهی چگونگی اجرای برنامه
•  نیاز به ارائه کمک های مشاوره ای تیم های درون سازمانی

معمولا تیم ها اطلاعات لازم را برای فعالیت های خود ندارند و نیاز دارند تا برای تشخیص ماموریت ها و اهدافشان و چگونگی انجام شایسته وظایف خود یاری شوند.

• تعیین نقش ها، وظایف و مسولیت های اعضای تیم
• تعیین گروه پشتیبان

۸.شیوه های غلبه بر مقاومت ها و هدایت آن ها در حین اجرای برنامه های بهبود

هر برنامه چون با هدف تغییر آغاز می شود با مقاومت هایی روبه رو می شود لذا باید خاستگاه این مقاومت ها شناسایی و برطرف شود.

• بکار گیری روش های توسعه ارتباط و آموزش
• تقویت مشارکت افراد در اجرای برنامه های بهبود
• حمایت روانی از افراد
• جلب همکاری مقاومت منندگان با امتیاز دهی های سازمانی

۹.استفاده از نرم افزارها برای مدیریت و کنترل برنامه ها

مدیریت و کنترل های بهبود به شیوه دستی و قدیمی، نه امکان پذیر است و نه اثربخش، لذا بهتر است با استفاده از نرم افزارهایی فرآیند اجرای برنامه های بهبود را کنترل کرد.

منبع:

https://sanayesoft.com/blog/ways-to-improve-productivity/

بهبود سازمانی چگونه میتواند بر کیفیت کسب و کار شما اثرگذار باشد؟

ایجاد زمینه مشارکت

امروزه مطالب و موضوعات فراوانی در مورد تقویت روحیه مشارکت بین کارمندان و کارفرما گفته می‌شود. صرف‌نظر از اینکه این مفهوم یکی از گزینه‌های کلیدی در بهبود سازمانی است بهتر است شما در مقام گرداننده کسب‌وکار، کاری کنید که کارمندان شما، تیمی باروحیه مشارکت بالا باشند تا:

• نسبت به کاری که انجام می‌دهند، احساس توجه و دلسوزی داشته باشند.
• بهترین عملکرد کاری خود را تقدیم مجموعه کنند.
• زمینه را برای افزایش بازدهی سازمان، با دقت و سرعت عمل خود فراهم کنند.
• درک کافی و کاملی از استراتژی کسب‌وکاری که راه انداخته‌اید داشته باشند. جهت اطلاع از بهبود فرایند سازمانی، به سایت دیباگ مراجعه کنید.

اعضای تیم شما برای رسیدن به اهداف بالا بهتر است پاسخ مناسبی برای پرسش‌های زیر داشته باشند:

• چرا مشتری ما را برای خریدش انتخاب کرده است؟
• رقبای اصلی و مهم ما کدام اند؟
• مشتری چرا از این رقبای اصلی و مهم خرید نمی‌کند؟
• چه کنم تا کسب‌وکارم، منحصربه‌فرد به نظر برسد؟

یادآوری: اینکه کارمند شما احساس کند شخصیت او نیز همانند کارش، مهم و ارزشمند است یعنی بهبود سازمانی.

پیشنهاد دیگر ما: شش اصل اساسی که باید در اجرای بهبود مستمر جدی بگیرید

گام دوم؛ یک رهبری اثرگذار

به باور بسیاری از اهالی فن، شاه‌کلید بهبود سازمانی، ارتباط است. رهبران هر مجموعه و نظامی از آیتم ارتباط به‌عنوان بزرگ‌ترین چالش معاصر نام می‌برند و جالب اینجاست که همین چالش می‌تواند ضعف چشمگیری هم در شرکت‌ها باشد .

سعی کنید در مورد مسائل و موضوعات کلیدی کسب‌وکارتان با زبانی ساده، نوآورانه، سازنده و تعاملی گفت‌وگو کنید. برای نمونه می‌توانید این اهداف را در گفت‌وگوهای خود برای نتیجه‌گیری بهتر دنبال کنید:

◄ اهدافی برای پیشرفت عملکرد سازمانی و پیدا کردن راه‌حل‌های مناسب.

◄ ماجراهایی از رقبا و موفقیت مشتری ( مثلاً قصه فروش‌هایی که دارید یا خدمات مشتری)

◄ نوآوری‌های اخیر سازمان ( محصول یا خدمات متفاوت، بسته‌بندی و ظاهر چشمگیر، تبلیغات و مدیریت ارتباط با مشتری)

گام سوم؛ شناسایی و حذف موانع

سیاست‌ها، عملکرد و ساختار مجموعه شما تا چه میزان همسو با استراتژی‌های متفاوت رقابتی است؟

بد نیست برای بررسی  مواردی که نشان از عدم انطباق دارند به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:

• آیا لازم است تا افرادم تحت سیاست‌ها و روش سازمانی من کار کنند تا نتیجه مطلوب را به دست بیاوریم؟
• آیا این سیاست‌ها و روش سازمانی که من دارم آن‌قدر مناسب است که مسیر را برای دستیابی به نتیجه مطلوب هموار می‌کند؟
• آیا بین بخش‌های مختلف کار، ارتباط منطقی وجود دارد؟ (مثلاً بین تولید و فروش)
• آیا به سختی‌ها و خستگی‌های روزمره در محیط کارم توجه دارم؟

گام چهارم؛ معیار سنجی

لازم است تا معیارهای درنظرگرفته شده را با دقت بررسی کنید تا میزان تأثیرگذاری آن‌ها بر بهبود سازمانی مشخص شود چراکه معیارهای سازمانی نقش مهمی در تصمیم‌گیری و اولویت‌بندی کارها دارند.

به خاطر داشته باشید که معیارهای غیرمالی ( مثل مدیریت فروش و ارتباط با مشتری)  ازجمله موارد متمایزکننده رقابتی هستند و باوجود آن‌ها می‌توان به‌خوبی همسو با راهکارهای مفید بهبود سازمانی شد.

اینکه این معیارها ( چه مالی و چه غیرمالی) چطور انتخاب و سنجیده شوند باعث می‌شود تا هر بخش در یک سازمان از نقش اثرگذار خودشان در بهبود عملکرد سازمان آگاه باشد.

گام پنجم؛ آموزش راهبردی

خیلی از سازمان‌ها نیروی کار به حدنصاب رسیده دارند یا اینکه این نیرو به سن بازنشستگی رسیده است.  با این اوصاف:

• آیا سازمانی که مدیریت می‌کنید فضا و مواد آموزشی لازم را درزمانی که نیروی کار شما مجموعه را ترک می‌کند یا بازنشسته می‌شود در اختیار دارد؟
• آیا این برنامه‌های آموزشی مهارت‌های موردنیاز سازمان را برای آینده فراهم می‌کند؟

برای پاسخ به این سؤالات بد نیست چند نکته را به خاطر بسپارید:

• هدف شما بهبود سازمانی است؛ پس بهتر است برنامه‌ای را تدوین کنید که طبق آن بدانید نیروی کاری که می‌خواهید، به‌موقع و باعلاقه استخدام می‌شوند.

• بهتر است برای نیروی جدید کارتان یک برنامه منظم آموزشی در نظر بگیرید که با تمرکز بر آینده، بدانند چه مسئولیت‌هایی دارند و با تکیه‌بر همین آموزش‌ها از عهده آن بربیایند.
• آموزش باید مسیر شغلی درستی برای پیشرفت افراد فراهم کند؛ چون با کمک همین آموزش، مسیر موفقیت در آینده هموار خواهد شد.
• فراموش نکنید که شناخت نیروی کار و اهداف آن در آینده بسیار مهم است. با حمایت به‌موقع از آن‌ها درواقع مسیر کاری افراد را همسو با پیشرفت شرکت خودتان می‌کنید.

گام ششم؛ قرار نیست رضایت هر بازاری را جلب کنید

تقریباً همه کارشناسان حوزه بازاریابی معتقدند که سه نوع گزاره ارزش‌گذاری یا استراتژی تمایز رقابتی در کسب‌وکار وجود دارد. نکته مهم در مورد هر سه نوع، درست انجام دادن کار با هدف بهبود سازمانی است و این درست انجام دادن یعنی شما در فضای تخصصی خودتان ابراز وجود کنید نه جایی که به شما و تخصص شما ارتباطی ندارد.

این سه نوع گزاره را با هم می‌خوانیم:

صمیمیت با مشتری

مشتری مداری؛ به نیازهای هریک از مشتری‌هایتان توجه کنید، زمینه تجربه‌های خاص برای او فراهم کنید و کاری کنید تا ارتباطی قوی و بلندمدت بینتان شکل بگیرد. جهت اطلاع از بهبود فرایند سازمانی، به سایت دیباگ مراجعه کنید.

قدرت عملیاتی

مجموعه‌ای تمام و کمال از محصولات و خدمات مقرون‌به‌صرفه را در اختیار مشتری بگذارید. این مهم را به خاطر داشته باشید که اگرچه  تلاش شما برای  ارائه خدمات مقرون‌به‌صرفه،  یک نبرد بر سر قیمت است ولی از آن مهم‌تر، نشان‌دهنده ارزش‌گذاری مشتری با هدف حفظ جیب اوست.

قدرت عملیاتی یعنی از خودتان بپرسید آیا محصول من کاری می‌کند تا مشتری ( با کاهش زمان استهلاک و بهبود کیفی)  احساس رضایت بیشتری داشته باشد؟

پیشرو بودن

یک مجموعه کارآمد، با تولید یا ارائه محصول و خدمات جدید و نوآورانه مبتنی بر تازه‌ترین فناوری‌ها خود را به‌عنوان پیشرو معرفی می‌کند. البته رسیدن به این برتری و اصالت بستگی زیادی به مجموعه‌ای از پژوهش‌های مرتبط با آن محصول و خدمات دارد.

درواقع موفقیت سازمانی شما با معرفی مکرر محصولات و خدمات جدید که هم متفاوت و هم مفید برای مشتری هستند تضمین خواهد شد.

حرف آخر

کسب فرهنگ بهبود سازمانی سخت است؟ بله به عبارتی سخت است و شما نیاز به تلاش پیگیرانه برای رسیدن به نتیجه دلخواهتان دارید. بد نیست این شش گام کلیدی را با مجموعه‌ای از تجربیات حرفه‌ای و شخصی خود در کسب‌وکارتان مقایسه کنید و از خودتان این سؤال مهم را بپرسید که:

• این چند گام چطور باعث موفقیت سازمانی مجموعه من می‌شوند؟
• ارتباط این چند گام با فعالیت‌های فعلی من چگونه است و آیا به این موارد توجه می‌کنم؟

پیشنهاد می‌کنم تا از حضور کارشناسان خدمات مشاوره برای ارزیابی کسب‌وکارها، ریسک‌های مرتبط با روش‌های واقعی کسب‌وکار به‌صورت اصولی و همخوان با روز بهره‌مند شوید. کارشناس، در کنار کارفرما و تیم او به بررسی بهترین روش‌های مدیریت این ریسک‌ها و کمک به او و تیمش برای ایجاد تغییرات داخلی گسترده در سازمان می‌پردازد.

 مدیر یا رهبر؛ برای شما و تیمتان آرزوی موفقیت دارم.

منبع:

https://zehn.ir/blog/%D8%A8%D9%87%D8%A8%D9%88%D8%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%DA%86%DA%AF%D9%88%D9%86%D9%87-%D9%85%DB%8C%D8%AA%D9%88%D8%A7%D9%86%D8%AF-%D8%A8%D8%B1-%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-%DA%A9/

آشنایی با خواص قورمه سبزی و ادویه مخصوص قورمه سبزی

قورمه سبزی یکی از خورش‌های معروف و خوشمزه ایرانی است که درست کردن نوع مرغوب آن تجربه بسیاری می‌طلبد. از نظر هر ایرانی خوشمزه‌ترین قورمه سبزی دنیا زیر نظر مادر یا مادربزرگشان پخته می‌شود. جا افتادن خورش یکی از مهم‌ترین امور در شکل گیری مزه آن است. این جا افتادگی تنها توسط تجربه و با آشپزان ماهر میسر می‌شود.

این غذای خوشمزه و پرطرفدار دارای سبزی‌ها و ادویه جات به خصوصی است. در ادامه معرفی ادویه قورمه سبزی و طرز تهیه ترکیبات آن می‌پردازیم.

ترکیبات ادویه مخصوص قورمه سبزی:

همانگونه که احتمالا می دانید هر نقطه از کشور ما قورمه سبزی را به صورت مختلفی درست می‌کنند که سبب تفاوت طعم و مزه آن می‌شود. شما با توجه به سلیقه خود می‌توانید هر کدام از موارد این ادویه را کم و زیاد کرده تا به مزه دلخواه برسید. میزان ترشی، تلخی، شوری و شیرینی خورش شما با کم و زیاد کردن این موارد تنظیم می شود. برای حفظ سلامتی خود و دیگران، لطفا خرید سبزی قرمه سبزی و خرید سبزی قرمه سبزی عمده را از جایی مطمئن انجام دهید.

پودر غوره : ۲ قاشق غذا خوری

پودر گل محمدی: در صورت تمایل مقدار کم

زردچوبه : ۱ قاشق غذا خوری

پودر فلفل سیاه :۱ قاشق غذا خوری

پودر رازیانه : ۱ قاشق غذا خوری

تره خشک : ۲ قاشق غذا خوری

گشنیز خشک : ۲ قاشق غذا خوری

شنبلیله خشک : ۱ قاشق غذا خوری

اسفناج خشک : ۲ قاشق غذا خوری

جعفری خشک : ۲ قاشق غذا خوری

ادویه و چاشنی قورمه سبزی

طرز تهیه ادویه قورمه سبزی:

در ابتدا باید سبزی‌های گفته شده را تهیه کنید و پس از شستن و پاک کردن آن‌ها را روی یک پارچه پهن کنید تا خشک شوند. چنانچه سبزی‌ها را قدری خرد کنید سرعت خشک شدن آن‌ها بالاتر می رود. باید آن‌ها را در سایه و به دور از نور آفتاب خشک کنید تا سیاه نشوند.

روش دوم این است که سبزی خشک آماده تهیه کنید و در ادویه خود به کار ببرید، ولی استفاده از سبزی تازه هم سبب مزه بهتر شده و کیفیت ادویه شما را بالا می‌برد. این سبزی‌ها را در هاون ریخته و به خوبی بکوبید و مخلوط کنید تا قدری نرم شوند. سپس سبزی‌ها را در دستگاه آسیاب ریخته و مخلوط کنید تا یکدست شوند. در نهایت دیگر ادویه‌ها را اضافه کنید. این ادویه را می‌توانید تا دو سال در جای خشک و خنک نگهداری و استفاده کنید.

بهترین ادویه و سبزی مخصوص قورمه سبزی

مقدار ادویه و چاشنی قرمه سبزی چقدر باید باشد؟

میزان ادویه و چاشنی استفاده شده در قورمه سبزی کاملا به ذائقه افراد بستگی دارد، ولی بهتر است مقدار چاشنی و ادویه زیاد نباشد چون باعث تغییر طعم و رنگ خورش می شود. اغلب اندازه چاشنی ها معادل یک قاشق غذاخوری و ادویه ها معادل یک قاشق مرباخوری است.

خوشمزه ترین ادویه و سبزی مخصوص قورمه سبزی

زمان اضافه کردن ادویه قورمه سبزی:

برای استفاده از این چاشنی، باید بگذاریم که قورمه سبزی به طور کامل جا بیفتد، آنگاه چاشنی را اضافه کنیم. پس از اضافه کردن این چاشنی باید بگذاریم، خورش حداقل به مدت ۳۰ دقیقه دیگر روی حرارت بماند تا مزه چاشنی را جذب کند.

یکی از مهمترین نکات در پخت قورمه سبزی، استفاده از سبزیجات تازه با اندازه های مشخص است. برای تهیه قورمه سبزی باید سبزی به خوبی تفت داده شود، دقت کنید که تفت دادن بیش از اندازه سبزی باعث تغییر طعم تلخ شدن آن می شود.

خواص قورمه سبزی چیست؟

از آن جایی که قورمه سبزی همیشه در سفره ایرانی‌ها موجود بوده و یکی از خورش‌های مورد علاقه و معروف این سرزمین بوده است؛ شاید کمتر کسی به فواید و خواص آن توجه کرده باشد. جالب است بدانید این خورش خوشمزه دارای خواص بسیار زیادی برای بدن بوده و این امر یکی از مواردی است که باعث پررنگ شدن نقش این خورش در سفره‌های ایرانیان شده است.

سبزی‌های این خورش منبع مغذی برای ویتامین C هستند. ویتامین c یکی از مهم‌ترین ریزمغذی‌ها برای تقویت سیستم ایمنی بدن می‌باشد.

افزایش اشتها یکی از خواص این غذا است. علاوه بر بوی دل‌انگیز و طعم به خصوص این غذا، به دلیل داشتن زردچوبه به افزایش اشتها و هچنین کنترل دیابت می‌انجامد. ادویه زردچوبه که در خورش قورمه سبزی به کار می‌رود، دارای خاصیت ضد التهابی بوده و برای جلوگیری از آرتروز و کاهش درد مفاصل نیز مناسب است. این ادویه در قورمه سبزی با داشتن آنتی اکسیدان باعث تقویت حافظه و جلوگیری از آلزایمر می‌شود.

تره و جعفری دو سبزی هستند که دارای منابع ویتامین A می‌باشند. ویتامین A برای بینایی بسیار مفید بوده و برای بالا بردن سوی چشم قابل استفاده بسیار است.

از دیگر خواص سبزی جعفری می‌توان به کمک به تقویت  فشار خون اشاره کرد. این سبزی با داشتن فولیک اسید به پمپاژ بهتر قلب کمک می‌کند. سبزی جعفری دارای روغن خاصی بوده که به جلوگیری از رشد غدد مضر از جمله غدد سرطانی کمک می‌کند. از این نظر برای جلوگیری از ابتلا به سرطان نیز مفید می‌باشد.

جعفری و شنبلیله منابع سرشار از منیزیم هستند. کلسیم و منیزیم برای محکم شدن استخوان‌ها و جلوگیری از پوکی استخوان بسیار مفید است. همچنین با وجود آهن بسیار زیاد در این سبزی‌ها، منبع مناسبی برای تامین آهن بدن بوده و باعث بهبود کم خونی می‌شوند.

کلسیم و منیزیم در لوبیای چشم بلبلی که در برخی از مناطق ایران برای تهیه قورمه سبزی به کار می‌رود نیز وجود دارد. این مواد برای بهبود عملکرد سیستم قلبی عروقی مفید بوده و باعث جلوگیری از بروز این دسته از بیماری‌ها می‌شود.

آخرین خاصیت خورش قورمه سبزی که در اینجا به آن اشاره می‌کنیم، وجود ویتامین c و k در پیازچه است. پیازچه که در برخی از طرز تهیه‌های قورمه سبزی به کار می‌رود با داشتن این دسته از ویتامین‌ها برای سلامت استخوان‌ها و کلاژن سازی پوست بسیار مفید است.

ویتامین k ویتامینی است که برای خونریزی بسیار مفید است. این ویتامین در انعقاد خون نقش مهمی داشته و وجود آن به جلوگیری از خونریزی کمک می‌کند. مصرف قورمه سبزی باعث تامین شدن ذخایر ویتامین k بدن می‌شود.

قورمه سبزی یکی از غذاهای اصیل ایرانی است که با وجود سبزی و ادویه‌های گوناگون به شکل لذیذی پخته شده و به مصرف می‌رسد. این خورش خوشمزه و پرطرفدار حکم شناسنامه غذاهای ایرانی را دارد. ادویه قورمه سبزی از ترکیب تعدادی ادویه و سبزی درست شده که هم به صورت آماده وجود دارد و هم می‌توان مواد اولیه آن را تهیه کرده و به تنهایی و در منزل درست کرد.

منبع:

https://www.beh-zone.ir/%D9%82%D9%88%D8%B1%D9%85%D9%87_%D8%B3%D8%A8%D8%B2%DB%8C-aid483